Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

Eine Reorganisation braucht Tempo, Klarheit und saubere Abstimmung, damit das Unternehmen handlungsfähig bleibt und gleichzeitig Vertrauen zurückgewinnt. In diesem Projekt übernahmen wir kurzfristig Verantwortung in HR, stabilisierten die Organisation und steuerten die Restrukturierung bei unserem Kunden so, dass zentrale Maßnahmen rechtssicher, nachvollziehbar und operativ umsetzbar wurden.

Daten & Fakten

Rolle: Senior HR Consultant
Branche: Automobilzulieferer
Unternehmensgröße: > 500 Mitarbeitende
Projektdauer: 9 Monate
Einsatz: 5 Tage pro Woche
Kunde: Ein mittelständisches Familienunternehmen im Automobilzulieferersektor mit über 100 Mio. € Jahresumsatz.

Ausgangslage

Unser Kunde stand unter hohem Druck. Konflikte zwischen Geschäftsführung und Belegschaft, eine komplexe Eigentümerstruktur sowie eine nicht mehr tragfähige Ertragslage erforderten schnelles Handeln. Gleichzeitig blieb die HR-Leitung unbesetzt, sodass das HR-Team ohne Führung arbeitete und sich teilweise auflöste.

Die Situation verlangte eine klare Neuausrichtung. Während das Unternehmen Kapazitäten und Kosten anpassen musste, brauchte es zugleich eine belastbare HR-Funktion, die Verhandlungen strukturiert führt, Maßnahmen sauber umsetzt und den Betrieb stabil hält. Genau hier setzte das Change Management an.

Die Zielsetzung

Im Mittelpunkt stand eine pragmatische und rechtssichere Umsetzung: Reorganisation im Werkzeugbau, Abschluss von Interessenausgleich und Sozialplan, Klärung tariflicher Spielräume sowie die Anpassung von Arbeitszeit- und Schichtmodellen. Parallel sollten wir HR stabilisieren und über einen HR-Health-Check so aufstellen, dass die Organisation die Veränderungen dauerhaft tragen kann.

Vorgehen & Umsetzung

HR stabilisieren und Interim-Führung übernehmen

Zu Beginn übernahmen wir die HR-Leitung temporär und brachten Struktur in Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Kommunikation. Dadurch blieb HR arbeitsfähig, während die Neuausrichtung an Fahrt gewann.

Reorganisation im Werkzeugbau steuern

Im Werkzeugbau entwickelten wir ein Reorganisationskonzept und setzten es als Change Manager um. Transparente Entscheidungen und ein klarer Umsetzungsplan schufen Verlässlichkeit in einer angespannten Lage.

Interessenausgleich und Sozialplan verhandeln

Gemeinsam mit den Beteiligten führten wir die Verhandlungen und schlossen Interessenausgleich sowie Sozialplan ab. So entstanden Regelungen, die soziale Verantwortung mit wirtschaftlicher Notwendigkeit verbinden.

Tarifliche Themen klären und Betriebsvereinbarungen prüfen

Ergänzend nahmen wir Gespräche zu Abweichungen vom Manteltarifvertrag auf – unter Einbindung des Arbeitgeberverbands und der IG Metall NRW. Bestehende Betriebsvereinbarungen prüften wir außerdem und passten sie an die aktuelle Lage an, damit das Regelwerk wieder handlungsfähig wird.

Arbeitszeit- und Schichtmodelle am Bedarf ausrichten

Auf Basis des Kapazitätsbedarfs überprüften wir Arbeitszeit- und Schichtmodelle und passten sie an die Anforderungen der Bereiche an. So gewann der Betrieb Planbarkeit, während die Organisation flexibel blieb.

HR-Health-Check durchführen und operative HR-Arbeit absichern

Ein HR-Health-Check machte sichtbar, wo Strukturen, Rollen und Prozesse in HR nachgeschärft werden müssen. Zusätzlich unterstützten wir operative HR-Aufgaben in laufenden Personal- und Organisationsentwicklungsprojekten, damit die Transformation nicht am Tagesgeschäft scheitert.

Ergebnisse

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HR blieb funktionsfähig, weil klare Führung, Prioritäten und Kommunikation wieder griffen.

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Die Reorganisation im Werkzeugbau ging in die Umsetzung und machte die Neuausrichtung operativ greifbar.

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Interessenausgleich und Sozialplan wurden abgeschlossen; tarifliche Klärungen und die Aktualisierung von Betriebsvereinbarungen starteten strukturiert.

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Angepasste Arbeitszeit- und Schichtmodelle verbesserten Kapazitätssteuerung und Planbarkeit.

Fazit

Eine Reorganisation wird erfolgreich, wenn das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll handelt und gleichzeitig sozial sauber umsetzt. Dieses Projekt zeigt, wie eine stabile HR-Funktion, strukturierte Verhandlungen und konsequentes Umsetzungsmanagement Vertrauen stärken und die Organisation wieder handlungsfähig machen.

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HR Digitalisierung verlangt mehr als ein neues Tool – sie braucht klare Führung, saubere Rollen und verlässliche Entscheidungen. In diesem Projekt übernahmen wir die temporäre Leitung einer lokalen HR-Abteilung und richteten das Team so aus, dass HR Digitalisierung und operatives HR-Management parallel wirken. Dabei stärkten wir Governance, schärften Recruiting und begleiteten die Einführung einer HCM-Software, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden.

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HR-Digitalisierung beim Marktführer: HR-Transformation, HCM-Software und Governance in 6 Monaten

HR Digitalisierung verlangt mehr als ein neues Tool – sie braucht klare Führung, saubere Rollen und verlässliche Entscheidungen. In diesem Projekt übernahmen wir die temporäre Leitung einer lokalen HR-Abteilung und richteten das Team so aus, dass HR Digitalisierung und operatives HR-Management parallel wirken. Dabei stärkten wir Governance, schärften Recruiting und begleiteten die Einführung einer HCM-Software, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden.

Daten & Fakten

Rolle: Senior HR Consultant & Interim Recruiter
Branche: Abrechnungsservices / bargeldlose Unterwegsversorgung (Europa)
Unternehmensgröße: > 1.000 Mitarbeitende
Projektdauer: 6 Monate
Einsatz: 5 Tage pro Woche
Kunde: Der Kunde ist europäischer Marktführer in der bargeldlosen Unterwegsversorgung, mit einem Umsatz von über 7,2 Milliarden Euro.

Ausgangslage

Im Mittelpunkt stand eine lokale HR-Abteilung mit 30 Mitarbeitenden. Für die Projektdauer sollte sie temporär geführt und entlang der Transformationsziele neu ausgerichtet werden. Gleichzeitig liefen operative Themen weiter, sodass das Team klare Prioritäten und eine belastbare Steuerung brauchte.

Die Zielsetzung

Im Fokus stand eine moderne, verlässlich steuerbare HR-Organisation. Dazu gehörten ein klares Recruiting-Zielbild, harmonisierte Kompetenz- und Laufbahnmodelle, eine robuste HR-Governance sowie die Einführung einer neuen HCM-Software. Zusätzlich sollte HR agiler arbeiten und die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat auf eine stabile Grundlage stellen.

Vorgehen & Umsetzung

Führung übernehmen und operative Stabilität sichern

Als Interim-Leitung strukturierten wir Verantwortlichkeiten, priorisierten Themen und schufen transparente Entscheidungswege. Dadurch gewann das Team Zeit für Veränderung, während das Tagesgeschäft zuverlässig weiterlief.

Recruiting-Strategie mit Drei-Jahres-Perspektive entwickeln

Auf Basis einer Prozessanalyse entwickelten wir gemeinsam mit dem HR-Team eine dreijährige Recruiting-Strategie. Klare Ziele, messbare Maßnahmen und ein abgestimmtes Vorgehen sorgten für Orientierung – sowohl in HR als auch in den Fachbereichen.

Governance klären: Kompetenzmodelle harmonisieren und RACI definieren

Unterschiedliche Kompetenz- und Laufbahnmodelle führten wir zusammen und legten Verantwortlichkeiten über eine RACI-Matrix fest. Eine Betriebsvereinbarung verankerte das Modell verbindlich, sodass HR und Organisation konsistent arbeiten.

HR-Transformation beschleunigen: agile Arbeitsweise etablieren

Ergänzend führten wir agile Elemente ein, damit das Team schneller umsetzt und Fortschritt sichtbar macht. Kurze Sprints, klare Backlogs und regelmäßige Reviews erhöhten Tempo und Transparenz.

HCM-Software-Einführung begleiten und Regelwerk aktualisieren

Im Rahmen der Systemeinführung unterstützten wir fachlich und organisatorisch, damit Anforderungen sauber definiert sind und die Umsetzung im Betrieb funktioniert. Parallel passten wir relevante Betriebsvereinbarungen an und banden den Betriebsrat strukturiert ein.

Talent Management und Prozesse praxistauglich gestalten

Damit die neuen Modelle wirksam werden, schärften wir Talent-Management-Bausteine und übersetzten Anforderungen in klare, handhabbare HR-Prozesse. So entstand eine Lösung, die Führung und Mitarbeitende im Alltag tatsächlich unterstützt.

Ergebnisse

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Die HR-Abteilung arbeitete stabil, priorisiert und mit klaren Verantwortlichkeiten, sodass operative Leistung und Transformation parallel möglich waren.

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Recruiting, Governance (RACI) sowie Kompetenz- und Laufbahnmodelle erhöhten Transparenz und Verbindlichkeit in der Organisation.

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Agile Arbeitsweisen, HCM-Software-Einführung und aktualisierte Betriebsvereinbarungen griffen ineinander und beschleunigten die HR-Transformation.

Fazit

HR Digitalisierung gelingt, wenn Führung, Governance und Systemeinführung zusammenpassen. Dieses Projekt zeigt, wie eine HR-Organisation in sechs Monaten Stabilität gewinnt und gleichzeitig digitale Bausteine so einführt, dass sie im Tagesgeschäft tragen.

Sie möchten HR digitalisieren, eine HCM-Software einführen oder HR-Governance schärfen, dann sprechen Sie mit uns:

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Betriebsübergang nach §613a BGB: HR-Integration und Organisationsumbau bei Automobilzulieferer

Betriebsübergang nach §613a BGB: HR-Integration und Organisationsumbau bei Automobilzulieferer

Betriebsübergang nach § 613a BGB: HR-Integration und Organisationsumbau im Automobilzulieferer

Daten & Fakten

Rolle: Senior HR Consultant
Branche: Automobilzulieferer (in >50 Ländern aktiv)
Unternehmensgröße: > 10.000 Mitarbeitende
Projektdauer: 12 Monate
Einsatz: 5 Tage pro Woche

Ausgangslage

Nach dem Unternehmensübergang musste der Automobilzulieferer lokale HR-Produkte und HR-Prozesse an die Vorgaben des übernehmenden Konzerns anpassen. Gleichzeitig brauchte der Standort klare Regeln und eine stabile Struktur, damit Führung und Mitarbeitende Orientierung erhalten und HR verlässlich liefert.

Die Zielsetzung

Wir wollten den Betriebsübergang nach § 613a BGB so begleiten, dass der Standort zügig handlungsfähig bleibt. Deshalb passten wir Arbeitsverträge an, harmonisierten HR-Prozesse und aktualisierten Betriebsvereinbarungen. Außerdem setzten wir die neue Organisationsstruktur im Führungsteam um, damit die Veränderung im Alltag greift.

Vorgehen & Umsetzung

HR-Integration nach Übernahme steuern und Verträge anpassen

Wir begleiteten den Übergang konform nach §613a BGB und passten Arbeitsverträge an die Bedingungen des neuen Konzerns an. Gleichzeitig klärten wir Rollen und Verantwortlichkeiten, sodass HR und Führung schneller entscheiden.

Organisationsumbau umsetzen und Zuständigkeiten klären

Wir lösten die bisherige Matrix-Organisation auf und führten die neue Struktur ein. So entstanden klare Zuständigkeiten, und gleichzeitig konnte Führung die Zusammenarbeit gezielter steuern.

Betriebsvereinbarungen aktualisieren und Mitbestimmung sauber einbinden

Wir überarbeiteten bestehende Betriebsvereinbarungen und stimmten sie mit den Beteiligten ab. Dabei setzten wir Regelungen für IT-Themen sowie Bonus- und Incentive-Modelle um, sodass Regeln, Systeme und Mitbestimmung zusammenpassen.

HR-Systeme sowie Zeit- und Schichtmodelle einführen

Wir implementierten das SAGE HR-System und verankerten die IT-Regelungen über eine passende Vereinbarung. Außerdem entwickelten wir ein neues Zeit- und Schichtmodell und setzten es um, damit Planung und Betrieb stabil laufen. management und Reporting aufbauen

Zusätzlich etablierten wir Projektmanagement und KPI-Reporting, damit Führung Fortschritt und Risiken früh erkennt. Zusätzlich unterstützten wir ein Workforce-Management-Setup über Standorte hinweg, sodass die Umsetzung messbar bleibt und Entscheidungen schneller fallen.

Personalentwicklung und Programme ergänzen

Wir bereiteten die Organisation auf ISO-Anforderungen vor (ISO 14001 und ISO 50001) und unterstützten die Umsetzung. Außerdem führten wir ein Mitarbeiteraktienprogramm ein und entwickelten Qualifikationsmatrix sowie Schulungskonzept, damit Kompetenzen zur neuen Struktur passen.

Ergebnisse

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Integration des Standorts in die neuen Konzernstrukturen, sodass der Übergang operativ stabil läuft.

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Umsetzung der aktualisierten Betriebsvereinbarungen (u.a. IT, Bonus/Incentives, Workforce-Management, Mitarbeiteraktien), sodass Regeln und Systeme belastbar greifen.

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Wir harmonisierten HR-Prozesse und qualifizierten Teams für neue Abläufe, sodass HR konsistent arbeitet und Führung schneller entscheidet.

Fazit

Ein Betriebsübergang nach § 613a BGB gelingt, wenn HR-Integration, Mitbestimmung und Umsetzung zusammenwirken. Wir verbinden daher Change Management nach Akquisition mit klaren Regeln, sauberen Prozessen und aktiver Steuerung, sodass die neue Organisation im Tagesgeschäft funktioniert.

Wenn Sie nach einer Übernahme Verträge, Betriebsvereinbarungen oder HR-Prozesse anpassen müssen, dann sprechen Sie mit uns:

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Weitere Projekte

Standortschließung im Maschinenbau: Reorganisation, Sozialplan und Mitarbeitertransfer in 5 Monaten

Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

HR-Digitalisierung beim Marktführer: HR-Transformation, HCM-Software und Governance in 6 Monaten

Betriebsübergang nach §613a BGB: HR-Integration und Organisationsumbau bei Automobilzulieferer

Organisation optimieren mit HR-Dashboard: HR-Kennzahlen und Power BI in 3 Monaten

Ein HR Dashboard mit Power BI schafft Transparenz, wenn HR-Daten in mehreren Systemen liegen und Führung trotzdem schnell entscheiden muss. In diesem Projekt zeigen wir, wie wir ein HR Kennzahlen Dashboard aufbauten, Daten zusammenführten und Kennzahlen entlang des Employee Lifecycle definierten, sodass HR und Management die Organisation gezielt steuern.

Daten & Fakten

Rolle: Senior HR Consultant
Branche: Papierindustrie
Unternehmensgröße: > 1.500 Mitarbeitende
Projektdauer: 3 Monate
Einsatz: 2 – 3 Tage pro Woche
Kunde: Unser Kunde ist ein europäischer Zellstoffproduzent mit einem Jahresumsatz von über 1 Milliarde Euro und mehr als 1.500 Mitarbeitenden.

Ausgangslage

Der Kunde nutzte verschiedene HR-IT-Tools für Gehaltsabrechnung, Recruiting, Zeiterfassung und Personalentwicklung. Gleichzeitig fehlte eine integrierte Sicht, weil die Daten getrennt lagen und Führung ein Gesamtbild nur mit hohem Aufwand erhielt.

Die Zielsetzung

Der Kunde wollte ein einheitliches HR Reporting Dashboard, das den Employee Lifecycle abbildet und gleichzeitig eine klare Steuerung ermöglicht. Deshalb sollten wir Datenquellen prüfen, passende Kennzahlen festlegen und ein Dashboard entwickeln, das HR Business Partner und Führungskräfte im Alltag aktiv nutzen.

Vorgehen & Umsetzung

Datenbasis klären und Definitionen vereinheitlichen

Wir prüften die vorhandenen Tools und klärten, welche Daten sich zuverlässig verbinden lassen. Außerdem vereinheitlichten wir Definitionen, damit Kennzahlen später vergleichbar bleiben und nicht je Bereich unterschiedlich gezählt und bewertet werden.

HR-Daten zusammenführen und Modell aufbauen

Wir sammelten die relevanten HR-Daten und führten sie in einer gemeinsamen Sicht zusammen. So reduzierten wir manuelle Auswertungen, und gleichzeitig schufen wir die Basis für ein belastbares People Analytics Dashboard.

HR Kennzahlen Dashboard entwickeln

Wir leiteten aussagekräftige Kennzahlen ab und definierten klare Logiken für Zeiträume, Filter und Verantwortlichkeiten. So entstand ein HR KPI Dashboard, das Führung bei Prioritäten und Entscheidungen unterstützt.

HR Dashboard mit Power BI umsetzen und Nutzer befähigen

Wir setzten das Dashboard in Microsoft Power BI um und passten die Darstellung an den Employee Lifecycle an. Danach schulten wir die Nutzer, sodass HR und Management das Dashboard sicher bedienen und direkt einsetzen.

Agil steuern und Feedback früh integrieren

Wir steuerten das Projekt mit agilen Elementen, damit der Kunde früh Ergebnisse sieht und Feedback sofort einfließt. So blieb der Fokus klar, und gleichzeitig stieg die Akzeptanz im Team.

Ergebnisse

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Das Dashboard unterstützt Führungskräfte und HR Business Partner bei Steuerung, Priorisierung und Planung.

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Der Kunde nutzt HR-Daten deutlich leichter, weil er mehrere Tools in einer Sicht zusammenführt.

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Das HR Reporting Dashboard schafft Transparenz entlang des Employee Lifecycle und verbessert die Entscheidungsqualität.

Fazit

Ein HR Dashboard mit Power BI wirkt am stärksten, wenn Datenbasis, Kennzahlen und Nutzung zusammenpassen. In diesem Projekt kombinierten wir Systemanalyse, Kennzahlenarbeit und ein praxistaugliches Dashboard, sodass der Kunde seine Organisation fundierter steuert und schneller entscheidet.

Wenn Sie HR-Daten in einem Dashboard bündeln oder ein HR Kennzahlen Dashboard aufbauen möchten, dann sprechen Sie mit uns:

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HR Change Management nach M&A: Betriebsvereinbarungen, Prozesse und Führung neu ausrichten

HR Change Management nach M&A gibt Orientierung, wenn eine Organisation nach einer Akquisition Regeln, Abläufe und Verantwortlichkeiten neu ordnen muss, und gleichzeitig das Tagesgeschäft weiterläuft. In diesem Projekt zeigen wir, wie wir eine Post-Merger-Integration in der deutschen Organisation begleiteten, sodass HR-Prozesse, Betriebsvereinbarungen und Führung wieder verlässlich zusammenarbeiten.

Daten & Fakten

Rolle: Senior HR Consultant
Branche: Medizintechnik
Unternehmensgröße: > 10.000 Mitarbeitende
Projektdauer: 6 Monate
Kunde: Ein führendes japanisches, börsennotiertes Unternehmen im Bereich medizinischer Diagnostik.

Ausgangslage

Der Kunde übernahm eine Geschäftseinheit eines Wettbewerbers. Dadurch musste die deutsche Organisation ihre Strukturen und HR-Regeln anpassen, und gleichzeitig musste sie Führung und Mitarbeitende sicher durch die Veränderung führen.
Der Zusammenschluss veränderte Rollen, Zuständigkeiten und Abläufe in der deutschen Organisation. Gleichzeitig brauchte das Unternehmen klare Regeln und saubere Abstimmung mit dem Betriebsrat, damit Mitarbeitende Sicherheit gewinnen und die Führung konsequent steuert.

Die Zielsetzung

Der Kunde wollte die HR-Integration nach Akquisition so umsetzen, dass die Organisation schnell handlungsfähig bleibt. Deshalb sollten wir arbeitsrechtliche und personalbezogene Fragen entlang des Employee Lifecycle klären, eine passende Personalstrategie entwickeln und HR-Prozesse konzernweit harmonisieren.
Gleichzeitig wollte der Kunde Betriebsvereinbarungen aktualisieren und Führung gezielt stärken, damit die neue Struktur im Alltag funktioniert.

Vorgehen & Umsetzung

Arbeitsrechtliche und HR-Beratung entlang des Employee Lifecycle sichern

Wir berieten HR und Führung entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, damit Entscheidungen rechtssicher sind und im Alltag Bestand haben. Gleichzeitig strukturierten wir offene Themen, sodass das Team schneller zu Lösungen kommt.

Personalstrategie in der Post-Merger-Integration umsetzen

Wir entwickelten eine angepasste Personalstrategie und setzten sie gemeinsam mit den Stakeholdern um. Dabei verbanden wir Konzernanforderungen mit den Bedürfnissen der deutschen Organisation, sodass die Strategie steuerbar bleibt und zugleich praxistauglich wirkt.

HR-Prozesse und Richtlinien harmonisieren

Wir analysierten bestehende Abläufe und harmonisierten HR-Prozesse und Richtlinien auf europäischer Ebene. So erfüllte die Organisation Konzernvorgaben, und gleichzeitig reduzierte sie Doppelarbeit und Reibung.

Betriebsvereinbarungen prüfen, aktualisieren und verhandeln

Wir prüften bestehende Betriebsvereinbarungen, leiteten Anpassungen ab und führten Gespräche mit dem Betriebsrat. So schuf das Unternehmen Regeln, die rechtssicher sind und gleichzeitig im operativen Betrieb funktionieren.

Führung neu ausrichten und Organisation im Führungsteam umsetzen

Wir entwickelten eine Führungskräftestrategie, stärkten Eigenverantwortung und setzten die neue Organisationsstruktur im Führungsteam um. So wurden Zuständigkeiten klarer, und gleichzeitig konnte Führung die Veränderung konsequenter steuern.

Ergebnisse

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Wir schlossen neue Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat ab, sodass die Organisation die neuen Anforderungen sauber abdeckt.

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Wir harmonisierten HR-Prozesse nach Konzernvorgaben und verankerten eine einheitliche HR-Strategie, die europaweit anschlussfähig ist.

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Wir setzten die neue Organisationsstruktur im Führungsteam um und stärkten Führung, sodass die Veränderung operativ greift.

Fazit

HR Change Management nach M&A gelingt, wenn Prozesse, Betriebsvereinbarungen und Führung zusammenwirken und wenn HR die Umsetzung aktiv steuert. Dieses Projekt zeigt, wie Change Management nach Übernahme die Organisation stabilisiert, sodass die Post-Merger-Integration nicht nur geplant, sondern wirksam umgesetzt wird.

Wenn Sie nach einer Akquisition HR-Strukturen, Prozesse oder Betriebsvereinbarungen anpassen müssen, dann sprechen Sie mit uns:

Kontaktieren Sie uns jetzt für ein unverbindliches Erstgespräch.

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