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Standortschließung im Maschinenbau: Reorganisation, Sozialplan und Mitarbeitertransfer in 5 Monaten

Standortschließung im Maschinenbau: Reorganisation, Sozialplan und Mitarbeitertransfer in 5 Monaten

Standortschließung im Maschinenbau: Reorganisation, Sozialplan und Mitarbeitertransfer in 5 Monaten

Eine Standortschließung im Maschinenbau verlangt einen klaren Kurs – denn Rechtssicherheit, Sozialverträglichkeit und operative Stabilität müssen gleichzeitig funktionieren. In diesem Projekt begleiteten wir eine Reorganisation im Maschinenbau über fünf Monate und steuerten Personalabbau, Kommunikation sowie den Transfer der verbleibenden Mitarbeitenden an einen neuen Standort – eng abgestimmt mit Geschäftsleitung und Betriebsrat.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Consultant

  • Branche: Maschinenbau

  • Unternehmensgröße: > 6.000 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 5 Monate

  • Einsatz: 4 Tage pro Woche

  • Kunde: Das Unternehmen ist weltweit in rund 40 Ländern aktiv, beschäftigt 6.575 Mitarbeitende und erzielt einen Umsatz von etwa 1,2 Milliarden Euro.

Ausgangslage

Im Rahmen einer strategischen Neuorientierung konsolidierte der Konzern einen Geschäftsbereich und plante die Schließung eines Standorts – mit engem Zeitplan und dem Ziel, verbleibende Mitarbeitende an einen neuen Standort zu verlagern.

Die Zielsetzung

Im Fokus standen zwei Ziele: Erstens sollte die Standortschließung im Maschinenbau rechtssicher und sozialverträglich gelingen. Zweitens wollte der Kunde HR-Prozesse bis zur finalen Schließung stabil halten, damit Führung und Organisation jederzeit handlungsfähig bleiben.

Vorgehen & Umsetzung

Projektsteuerung und Kommunikation aufsetzen

Von Anfang an banden wir Geschäftsleitung und Betriebsrat eng ein und strukturierten die Change-Kommunikation. Dadurch blieb der Prozess nachvollziehbar, und gleichzeitig konnte das Unternehmen Entscheidungen zügig treffen.

Personalabbau über Interessenausgleich und Sozialplan umsetzen

Auf Basis von Interessenausgleich und Sozialplan setzten wir den Personalabbau von rund 200 Mitarbeitenden um. Dazu gehörten Sozialauswahl, Kündigungen sowie die Verhandlung von Sonderkündigungen – stets sauber dokumentiert und im tariflichen Rahmen der IG Metall Baden-Württemberg.

Führungskräfte begleiten und arbeitsrechtliche Themen absichern

Parallel stärkten wir Führungskräfte durch Coaching, damit sie Gespräche professionell führen und Unsicherheiten im Team aktiv adressieren. Kündigungsschutzprozesse begleiteten wir fachlich, sodass das Unternehmen in kritischen Situationen konsistent handelte.

Kurzarbeit und Transfergesellschaft steuern

Wo erforderlich, beantragten und verwalteten wir Kurzarbeitergeld (KuG) und begleiteten den Übergang in die Transfergesellschaft. So blieb die Abwicklung geordnet, während der Standort schrittweise herunterfuhr.

Mitarbeitende verlagern und ERA-Eingruppierungen angleichen

Damit der Betrieb am neuen Standort stabil weiterläuft, planten und organisierten wir den Transfer der verbleibenden Mitarbeitenden. Zusätzlich glichen wir ERA-Eingruppierungen an und führten die erforderlichen Gespräche strukturiert durch.

Ergebnisse

Personalabbau umgesetzt: Abbau von ca. 200 Mitarbeitenden innerhalb von 5 Monaten – rechtssicher und sozial sauber.

Prozesssicherheit geschaffen: HR-Prozesse liefen bis zur Schließung stabil weiter, inklusive Kurzarbeit.

Mitarbeitertransfer realisiert: Verlagerung der verbleibenden Mitarbeitenden an den neuen Standort unter Berücksichtigung von Qualifikation und individueller Situation.

Fazit

Eine Standortschließung im Maschinenbau gelingt dann, wenn der Prozess konsequent geführt wird und gleichzeitig fair bleibt. In diesem Projekt sorgten klare Steuerung, belastbare Abstimmung mit dem Betriebsrat und saubere Umsetzung dafür, dass das Unternehmen während der Schließung arbeitsfähig blieb – und den Übergang zum neuen Standort abgesichert hat.

Steht bei Ihnen eine Standortkonsolidierung, ein Personalabbau oder eine Restrukturierung im Maschinenbau an, dann sprechen Sie mit uns:

Kontaktieren Sie uns jetzt für ein unverbindliches Erstgespräch.

Weitere Projekte

Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

Eine Reorganisation braucht Tempo, Klarheit und saubere Abstimmung, damit das Unternehmen handlungsfähig bleibt und gleichzeitig Vertrauen zurückgewinnt. In diesem Projekt übernahmen wir kurzfristig Verantwortung in HR, stabilisierten die Organisation und steuerten die Restrukturierung bei unserem Kunden so, dass zentrale Maßnahmen rechtssicher, nachvollziehbar und operativ umsetzbar wurden.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Consultant

  • Branche: Automobilzulieferer

  • Unternehmensgröße: > 500 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 9 Monate

  • Einsatz: 5 Tage pro Woche

  • Kunde: Ein mittelständisches Familienunternehmen im Automobilzulieferersektor mit über 100 Mio. € Jahresumsatz.

Ausgangslage

Unser Kunde stand unter hohem Druck. Konflikte zwischen Geschäftsführung und Belegschaft, eine komplexe Eigentümerstruktur sowie eine nicht mehr tragfähige Ertragslage erforderten schnelles Handeln. Gleichzeitig blieb die HR-Leitung unbesetzt, sodass das HR-Team ohne Führung arbeitete und sich teilweise auflöste.

Die Situation verlangte eine klare Neuausrichtung. Während das Unternehmen Kapazitäten und Kosten anpassen musste, brauchte es zugleich eine belastbare HR-Funktion, die Verhandlungen strukturiert führt, Maßnahmen sauber umsetzt und den Betrieb stabil hält. Genau hier setzte das Change Management an.

Die Zielsetzung

Im Mittelpunkt stand eine pragmatische und rechtssichere Umsetzung: Reorganisation im Werkzeugbau, Abschluss von Interessenausgleich und Sozialplan, Klärung tariflicher Spielräume sowie die Anpassung von Arbeitszeit- und Schichtmodellen. Parallel sollten wir HR stabilisieren und über einen HR-Health-Check so aufstellen, dass die Organisation die Veränderungen dauerhaft tragen kann.

Vorgehen & Umsetzung

HR stabilisieren und Interim-Führung übernehmen

Zu Beginn übernahmen wir die HR-Leitung temporär und brachten Struktur in Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Kommunikation. Dadurch blieb HR arbeitsfähig, während die Neuausrichtung an Fahrt gewann.

Reorganisation im Werkzeugbau steuern

Im Werkzeugbau entwickelten wir ein Reorganisationskonzept und setzten es als Change Manager um. Transparente Entscheidungen und ein klarer Umsetzungsplan schufen Verlässlichkeit in einer angespannten Lage.

Interessenausgleich und Sozialplan verhandeln

Gemeinsam mit den Beteiligten führten wir die Verhandlungen und schlossen Interessenausgleich sowie Sozialplan ab. So entstanden Regelungen, die soziale Verantwortung mit wirtschaftlicher Notwendigkeit verbinden.

Tarifliche Themen klären und Betriebsvereinbarungen prüfen

Ergänzend nahmen wir Gespräche zu Abweichungen vom Manteltarifvertrag auf – unter Einbindung des Arbeitgeberverbands und der IG Metall NRW. Bestehende Betriebsvereinbarungen prüften wir außerdem und passten sie an die aktuelle Lage an, damit das Regelwerk wieder handlungsfähig wird.

Arbeitszeit- und Schichtmodelle am Bedarf ausrichten

Auf Basis des Kapazitätsbedarfs überprüften wir Arbeitszeit- und Schichtmodelle und passten sie an die Anforderungen der Bereiche an. So gewann der Betrieb Planbarkeit, während die Organisation flexibel blieb.

HR-Health-Check durchführen und operative HR-Arbeit absichern

Ein HR-Health-Check machte sichtbar, wo Strukturen, Rollen und Prozesse in HR nachgeschärft werden müssen. Zusätzlich unterstützten wir operative HR-Aufgaben in laufenden Personal- und Organisationsentwicklungsprojekten, damit die Transformation nicht am Tagesgeschäft scheitert.

Ergebnisse

HR blieb funktionsfähig, weil klare Führung, Prioritäten und Kommunikation wieder griffen.

Die Reorganisation im Werkzeugbau ging in die Umsetzung und machte die Neuausrichtung operativ greifbar.

Interessenausgleich und Sozialplan wurden abgeschlossen; tarifliche Klärungen und die Aktualisierung von Betriebsvereinbarungen starteten strukturiert.

Angepasste Arbeitszeit- und Schichtmodelle verbesserten Kapazitätssteuerung und Planbarkeit.

Fazit

Eine Reorganisation wird erfolgreich, wenn das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll handelt und gleichzeitig sozial sauber umsetzt. Dieses Projekt zeigt, wie eine stabile HR-Funktion, strukturierte Verhandlungen und konsequentes Umsetzungsmanagement Vertrauen stärken und die Organisation wieder handlungsfähig machen.

Stehen bei Ihnen Restrukturierung, Reorganisation oder anspruchsvolle Verhandlungen an, dann sprechen Sie mit uns:

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Weitere Projekte

Betriebsübergang nach §613a BGB: HR-Integration und Organisationsumbau bei Automobilzulieferer

Betriebsübergang nach §613a BGB: HR-Integration und Organisationsumbau bei Automobilzulieferer

Betriebsübergang nach § 613a BGB: HR-Integration und Organisationsumbau im Automobilzulieferer

Ein Betriebsübergang nach § 613a BGB verlangt schnelles und sauberes Handeln, weil Verträge, Zuständigkeiten und HR-Regeln gleichzeitig betroffen sind und der Betrieb trotzdem weiterlaufen muss. In diesem Projekt zeigen wir, wie wir die HR-Integration nach Übernahme gesteuert und die Organisation neu ausgerichtet haben, sodass der Standort „Connected Vehicle Solutions“ mit rund 300 Mitarbeitenden sicher in den neuen Konzern überging.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Consultant

  • Branche: Automobilzulieferer (in >50 Ländern aktiv)

  • Unternehmensgröße: > 10.000 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 12 Monate

  • Einsatz: 5 Tage pro Woche

Ausgangslage

Nach dem Unternehmensübergang musste der Automobilzulieferer lokale HR-Produkte und HR-Prozesse an die Vorgaben des übernehmenden Konzerns anpassen. Gleichzeitig brauchte der Standort klare Regeln und eine stabile Struktur, damit Führung und Mitarbeitende Orientierung erhalten und HR verlässlich liefert.

Die Zielsetzung

Wir wollten den Betriebsübergang nach § 613a BGB so begleiten, dass der Standort zügig handlungsfähig bleibt. Deshalb passten wir Arbeitsverträge an, harmonisierten HR-Prozesse und aktualisierten Betriebsvereinbarungen. Außerdem setzten wir die neue Organisationsstruktur im Führungsteam um, damit die Veränderung im Alltag greift.

Vorgehen & Umsetzung

HR-Integration nach Übernahme steuern und Verträge anpassen

Wir begleiteten den Übergang konform nach §613a BGB und passten Arbeitsverträge an die Bedingungen des neuen Konzerns an. Gleichzeitig klärten wir Rollen und Verantwortlichkeiten, sodass HR und Führung schneller entscheiden.

Organisationsumbau umsetzen und Zuständigkeiten klären

Wir lösten die bisherige Matrix-Organisation auf und führten die neue Struktur ein. So entstanden klare Zuständigkeiten, und gleichzeitig konnte Führung die Zusammenarbeit gezielter steuern.

Betriebsvereinbarungen aktualisieren und Mitbestimmung sauber einbinden

Wir überarbeiteten bestehende Betriebsvereinbarungen und stimmten sie mit den Beteiligten ab. Dabei setzten wir Regelungen für IT-Themen sowie Bonus- und Incentive-Modelle um, sodass Regeln, Systeme und Mitbestimmung zusammenpassen.

HR-Systeme sowie Zeit- und Schichtmodelle einführen

Wir implementierten das SAGE HR-System und verankerten die IT-Regelungen über eine passende Vereinbarung. Außerdem entwickelten wir ein neues Zeit- und Schichtmodell und setzten es um, damit Planung und Betrieb stabil laufen. management und Reporting aufbauen

Zusätzlich etablierten wir Projektmanagement und KPI-Reporting, damit Führung Fortschritt und Risiken früh erkennt. Zusätzlich unterstützten wir ein Workforce-Management-Setup über Standorte hinweg, sodass die Umsetzung messbar bleibt und Entscheidungen schneller fallen.

Personalentwicklung und Programme ergänzen

Wir bereiteten die Organisation auf ISO-Anforderungen vor (ISO 14001 und ISO 50001) und unterstützten die Umsetzung. Außerdem führten wir ein Mitarbeiteraktienprogramm ein und entwickelten Qualifikationsmatrix sowie Schulungskonzept, damit Kompetenzen zur neuen Struktur passen.

Ergebnisse

Integration des Standorts in die neuen Konzernstrukturen, sodass der Übergang operativ stabil läuft.

Umsetzung der aktualisierten Betriebsvereinbarungen (u.a. IT, Bonus/Incentives, Workforce-Management, Mitarbeiteraktien), sodass Regeln und Systeme belastbar greifen.

Wir harmonisierten HR-Prozesse und qualifizierten Teams für neue Abläufe, sodass HR konsistent arbeitet und Führung schneller entscheidet.

Fazit

Ein Betriebsübergang nach § 613a BGB gelingt, wenn HR-Integration, Mitbestimmung und Umsetzung zusammenwirken. Wir verbinden daher Change Management nach Akquisition mit klaren Regeln, sauberen Prozessen und aktiver Steuerung, sodass die neue Organisation im Tagesgeschäft funktioniert.

Wenn Sie nach einer Übernahme Verträge, Betriebsvereinbarungen oder HR-Prozesse anpassen müssen, dann sprechen Sie mit uns:

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