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HR Projektmanagement im Gesundheitssektor: SAGE HR Suite Plus in 18 Monaten implementiert

HR Projektmanagement im Gesundheitssektor: SAGE HR Suite Plus in 18 Monaten implementiert

HR Projektmanagement im Gesundheitssektor: SAGE HR Suite Plus in 18 Monaten implementiert

Eine SAGE HR Suite Plus Implementierung gelingt, wenn Projektsteuerung, Prozesse und Befähigung des Teams ineinandergreifen. In diesem Projekt übernahmen wir das HR-Projektmanagement im Healthcare-Umfeld und führten den HR-Softwarewechsel von DATEV zu SAGE HR Suite Plus so durch, dass Standards entstehen und HR im Alltag verlässlich arbeiten kann.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Project Manager

  • Branche: Healthcare

  • Unternehmensgröße: > 1.500 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 18 Monate

  • Einsatz: 3 – 5 Tage pro Woche

Ausgangslage

Starkes Wachstum und strategische Zukäufe erhöhten die Anforderungen an HR-Strukturen und Systeme. Gleichzeitig reichte das bestehende Setup mit DATEV nicht mehr aus, sodass der Kunde eine neue HR-Software einführen wollte: SAGE HR Suite Plus.

Die Zielsetzung

Ziel war mehr als ein Systemwechsel. Der Kunde wollte HR-Prozesse transparent beschreiben, Standards etablieren und das Team so aufstellen, dass es die Lösung nach dem Go-live sicher betreibt. Im Kern ging es also um eine HR-Softwareeinführung im Gesundheitswesen, die Prozesse und Zusammenarbeit sichtbar verbessert – nicht nur die Technik.

Vorgehen & Umsetzung

Zielsetzung der SAGE HR Suite Plus Implementierung

Ziel war mehr als ein Systemwechsel. Der Kunde wollte HR-Prozesse transparent beschreiben, Standards etablieren und das Team so aufstellen, dass es die Lösung nach dem Go-live sicher betreibt. Im Kern ging es also um eine HR-Softwareeinführung im Gesundheitswesen, die Prozesse und Zusammenarbeit sichtbar verbessert – nicht nur die Technik.

HR-Projektmanagement aufsetzen und agil steuern

Eine saubere Steuerung machte den Unterschied: Mit Scrum- und Kanban-Elementen strukturierten wir Arbeitspakete, priorisierten Anforderungen und hielten Entscheidungen kurz. So konnte das Team flexibel auf neue Rahmenbedingungen reagieren, ohne die Linie zu verlieren.

Richtlinien und Prozessbeschreibungen standardisieren

Parallel zur Systemarbeit erstellten wir Richtlinien und Prozessbeschreibungen für HR und das Mitarbeiterportal. Auf diese Weise verankerten wir Standards, die unabhängig von Personen funktionieren und die tägliche Arbeit in HR spürbar vereinfachen.

Qualität sichern: Lessons Learned fest etablieren

Regelmäßige Lessons-Learned-Sessions sorgten für einen klaren Lernzyklus. Was gut lief, skalierten wir; was bremste, änderten wir frühzeitig – und zwar bevor es im Rollout teuer wird.

HR-Team trainieren und Führung gezielt stärken

Damit die Lösung im Betrieb trägt, schulten wir das HR-Team im Umgang mit SAGE und den neuen Abläufen. Zusätzlich coachten wir die HR-Leitung, sodass HR intern sichtbarer wird und Entscheidungen schneller sowie konsistenter trifft.

Ergebnisse

Projektmanagement verankert: HR steuert die Umsetzung strukturiert und nutzt agile Elemente für Transparenz und Tempo.

Standards geschaffen: Richtlinien und Prozessbeschreibungen sorgen für einheitliche HR-Arbeit und ein belastbares Portal-Setup.

SAGE HR Suite Plus umgesetzt: Module wurden implementiert und in Betrieb genommen; das HR-Team ist für Nutzung und Betrieb befähigt.

Team und Führung gestärkt: HR-Team neu ausgerichtet und HR-Leitung gecoacht, damit HR wirksamer agiert.

Fazit

Eine SAGE HR Suite Plus Implementierung wird dann erfolgreich, wenn sie Prozess-Standardisierung, Team-Befähigung und konsequente Steuerung verbindet. Genau dadurch konnte der Kunde den Systemwechsel von DATEV zu SAGE umsetzen und gleichzeitig eine HR-Struktur etablieren, die mit Wachstum und Zukäufen Schritt hält.

Wenn Sie eine HR-Software einführen, Prozesse standardisieren oder Ihr HR-Projektmanagement stärken möchten, dann sprechen Sie mit uns:

Kontaktieren Sie uns jetzt für ein unverbindliches Erstgespräch.

Weitere Projekte

Mitarbeiterzufriedenheit steigern: Krankenstand in 9 Monaten von >15% auf 5% senken

Mitarbeiterzufriedenheit steigern: Krankenstand in 9 Monaten von >15% auf 5% senken

“Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit steigern gelingt dann, wenn ein Unternehmen nicht an Symptomen arbeitet, sondern Ursachen konsequent angeht. In diesem HR-Performance-Projekt senkten wir den Krankenstand von über 15% auf 5% und verbesserten gleichzeitig Produktivität, Stabilität im Schichtbetrieb sowie die Zusammenarbeit im Werk.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Consultant

  • Branche: Papierindustrie

  • Unternehmensgröße: > 1.500 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 9 Monate

  • Einsatz: 5 Tage pro Woche

Ausgangslage

Ein Krankenstand von über 15% belastete Schichtbesetzung, Planung und Führung spürbar. Gleichzeitig nahm der Druck im Alltag zu, und daraus entstanden Reibung sowie Unzufriedenheit. Statt kurzfristiger Aktionen setzte der Kunde deshalb auf ein strukturiertes Vorgehen, das Wirkung messbar macht.

Die Zielsetzung

Im Fokus stand eine messbare Verbesserung auf zwei Ebenen: Der Kunde wollte den Krankenstand nachhaltig senken und gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen. Dafür sollten Führung, Kommunikation, Personalstruktur und Prozesse so weiterentwickelt werden, dass Schichtbetrieb und Zusammenarbeit wieder zuverlässig funktionieren.

Vorgehen & Umsetzung

Fehlzeitenmanagement etablieren und konsequent steuern

Ein strukturiertes Fehlzeitenmanagement schuf Transparenz und machte Muster sichtbar. So konnten Führung und HR früh reagieren, Gespräche gezielt führen und Maßnahmen konsequent nachhalten.

Personalstruktur gezielt optimieren

Anstatt pauschal zu reagieren, optimierten wir die Personalstruktur gezielt. Ein klares Trennungsmanagement entlastete dort, wo es nötig war. Parallel stärkte eine fokussierte Rekrutierung Schlüsselpositionen, und außerdem passten wir Schichtgrößen an die tatsächliche Auslastung an.

Führung stärken: Coaching für Schicht- und Betriebsleiter

Weil Führung Anwesenheit und Motivation direkt beeinflusst, investierten wir gezielt in Coaching und Qualifizierung. Schicht- und Betriebsleiter führten dadurch Gespräche klarer, setzten Erwartungen sauberer und steuerten ihre Teams sicherer.

Lean Management einführen und Abläufe stabilisieren

Schlanke Prozesse reduzierten Reibung in der Produktion. Lean-Methoden verbesserten die Zusammenarbeit, erhöhten die Stabilität im Tagesgeschäft und unterstützten damit auch das Ziel, Employee Engagement zu steigern.

Change-Kommunikation professionell aufsetzen

Eine klare Change-Kommunikation begleitete den gesamten Veränderungsprozess. Entscheidungen blieben nachvollziehbar, während Unsicherheit und Gerüchte spürbar abnahmen – und genau das stärkte Vertrauen sowie Bindung.

Reporting etablieren und Umsetzung eng begleiten

Regelmäßiges Reporting machte Fortschritte sichtbar und hielt den Fokus auf den richtigen Hebeln. Gleichzeitig begleiteten wir HR und Führung im Alltag, damit Maßnahmen nicht in Konzeptpapieren enden, sondern im Betrieb wirken.

Ergebnisse

Krankenquote reduziert: Rückgang von über 15 % auf 5 %.

Produktivität gesteigert: Verbesserungen durch die umgesetzten Maßnahmen im Betrieb.

Struktur verbessert: Personalstruktur und Zusammenarbeit wurden gezielt weiterentwickelt.

Fazit

Mitarbeiterzufriedenheit steigern funktioniert nachhaltig, wenn Fehlzeitenmanagement, Führung und Prozessstabilität ineinandergreifen. Das Projekt zeigt, wie sich Krankenstand und Performance in neun Monaten messbar verbessern lassen – mit klarer Steuerung und konsequenter Umsetzung.

Sie möchten Krankenstand senken, Zufriedenheit erhöhen oder ein wirksames Fehlzeitenmanagement aufbauen, dann sprechen Sie mit uns:

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Weitere Projekte

Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

Automobilzulieferer: Reorganisation und Change Management in 9 Monaten

Eine Reorganisation braucht Tempo, Klarheit und saubere Abstimmung, damit das Unternehmen handlungsfähig bleibt und gleichzeitig Vertrauen zurückgewinnt. In diesem Projekt übernahmen wir kurzfristig Verantwortung in HR, stabilisierten die Organisation und steuerten die Restrukturierung bei unserem Kunden so, dass zentrale Maßnahmen rechtssicher, nachvollziehbar und operativ umsetzbar wurden.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Consultant

  • Branche: Automobilzulieferer

  • Unternehmensgröße: > 500 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 9 Monate

  • Einsatz: 5 Tage pro Woche

  • Kunde: Ein mittelständisches Familienunternehmen im Automobilzulieferersektor mit über 100 Mio. € Jahresumsatz.

Ausgangslage

Unser Kunde stand unter hohem Druck. Konflikte zwischen Geschäftsführung und Belegschaft, eine komplexe Eigentümerstruktur sowie eine nicht mehr tragfähige Ertragslage erforderten schnelles Handeln. Gleichzeitig blieb die HR-Leitung unbesetzt, sodass das HR-Team ohne Führung arbeitete und sich teilweise auflöste.

Die Situation verlangte eine klare Neuausrichtung. Während das Unternehmen Kapazitäten und Kosten anpassen musste, brauchte es zugleich eine belastbare HR-Funktion, die Verhandlungen strukturiert führt, Maßnahmen sauber umsetzt und den Betrieb stabil hält. Genau hier setzte das Change Management an.

Die Zielsetzung

Im Mittelpunkt stand eine pragmatische und rechtssichere Umsetzung: Reorganisation im Werkzeugbau, Abschluss von Interessenausgleich und Sozialplan, Klärung tariflicher Spielräume sowie die Anpassung von Arbeitszeit- und Schichtmodellen. Parallel sollten wir HR stabilisieren und über einen HR-Health-Check so aufstellen, dass die Organisation die Veränderungen dauerhaft tragen kann.

Vorgehen & Umsetzung

HR stabilisieren und Interim-Führung übernehmen

Zu Beginn übernahmen wir die HR-Leitung temporär und brachten Struktur in Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Kommunikation. Dadurch blieb HR arbeitsfähig, während die Neuausrichtung an Fahrt gewann.

Reorganisation im Werkzeugbau steuern

Im Werkzeugbau entwickelten wir ein Reorganisationskonzept und setzten es als Change Manager um. Transparente Entscheidungen und ein klarer Umsetzungsplan schufen Verlässlichkeit in einer angespannten Lage.

Interessenausgleich und Sozialplan verhandeln

Gemeinsam mit den Beteiligten führten wir die Verhandlungen und schlossen Interessenausgleich sowie Sozialplan ab. So entstanden Regelungen, die soziale Verantwortung mit wirtschaftlicher Notwendigkeit verbinden.

Tarifliche Themen klären und Betriebsvereinbarungen prüfen

Ergänzend nahmen wir Gespräche zu Abweichungen vom Manteltarifvertrag auf – unter Einbindung des Arbeitgeberverbands und der IG Metall NRW. Bestehende Betriebsvereinbarungen prüften wir außerdem und passten sie an die aktuelle Lage an, damit das Regelwerk wieder handlungsfähig wird.

Arbeitszeit- und Schichtmodelle am Bedarf ausrichten

Auf Basis des Kapazitätsbedarfs überprüften wir Arbeitszeit- und Schichtmodelle und passten sie an die Anforderungen der Bereiche an. So gewann der Betrieb Planbarkeit, während die Organisation flexibel blieb.

HR-Health-Check durchführen und operative HR-Arbeit absichern

Ein HR-Health-Check machte sichtbar, wo Strukturen, Rollen und Prozesse in HR nachgeschärft werden müssen. Zusätzlich unterstützten wir operative HR-Aufgaben in laufenden Personal- und Organisationsentwicklungsprojekten, damit die Transformation nicht am Tagesgeschäft scheitert.

Ergebnisse

HR blieb funktionsfähig, weil klare Führung, Prioritäten und Kommunikation wieder griffen.

Die Reorganisation im Werkzeugbau ging in die Umsetzung und machte die Neuausrichtung operativ greifbar.

Interessenausgleich und Sozialplan wurden abgeschlossen; tarifliche Klärungen und die Aktualisierung von Betriebsvereinbarungen starteten strukturiert.

Angepasste Arbeitszeit- und Schichtmodelle verbesserten Kapazitätssteuerung und Planbarkeit.

Fazit

Eine Reorganisation wird erfolgreich, wenn das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll handelt und gleichzeitig sozial sauber umsetzt. Dieses Projekt zeigt, wie eine stabile HR-Funktion, strukturierte Verhandlungen und konsequentes Umsetzungsmanagement Vertrauen stärken und die Organisation wieder handlungsfähig machen.

Stehen bei Ihnen Restrukturierung, Reorganisation oder anspruchsvolle Verhandlungen an, dann sprechen Sie mit uns:

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Weitere Projekte

HR-Digitalisierung beim Marktführer: HR-Transformation, HCM-Software und Governance in 6 Monaten

HR-Digitalisierung beim Marktführer: HR-Transformation, HCM-Software und Governance in 6 Monaten

HR-Digitalisierung beim Marktführer: HR-Transformation, HCM-Software und Governance in 6 Monaten

HR Digitalisierung verlangt mehr als ein neues Tool – sie braucht klare Führung, saubere Rollen und verlässliche Entscheidungen. In diesem Projekt übernahmen wir die temporäre Leitung einer lokalen HR-Abteilung und richteten das Team so aus, dass HR Digitalisierung und operatives HR-Management parallel wirken. Dabei stärkten wir Governance, schärften Recruiting und begleiteten die Einführung einer HCM-Software, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Consultant & Interim Recruiter

  • Branche: Abrechnungsservices / bargeldlose Unterwegsversorgung (Europa)

  • Unternehmensgröße: > 1.000 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 6 Monate

  • Einsatz: 5 Tage pro Woche

  • Kunde: Der Kunde ist europäischer Marktführer in der bargeldlosen Unterwegsversorgung, mit einem Umsatz von über 7,2 Milliarden Euro.

Ausgangslage

Im Mittelpunkt stand eine lokale HR-Abteilung mit 30 Mitarbeitenden. Für die Projektdauer sollte sie temporär geführt und entlang der Transformationsziele neu ausgerichtet werden. Gleichzeitig liefen operative Themen weiter, sodass das Team klare Prioritäten und eine belastbare Steuerung brauchte.

Die Zielsetzung

Im Fokus stand eine moderne, verlässlich steuerbare HR-Organisation. Dazu gehörten ein klares Recruiting-Zielbild, harmonisierte Kompetenz- und Laufbahnmodelle, eine robuste HR-Governance sowie die Einführung einer neuen HCM-Software. Zusätzlich sollte HR agiler arbeiten und die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat auf eine stabile Grundlage stellen.

Vorgehen & Umsetzung

Führung übernehmen und operative Stabilität sichern

Als Interim-Leitung strukturierten wir Verantwortlichkeiten, priorisierten Themen und schufen transparente Entscheidungswege. Dadurch gewann das Team Zeit für Veränderung, während das Tagesgeschäft zuverlässig weiterlief.

Recruiting-Strategie mit Drei-Jahres-Perspektive entwickeln

Auf Basis einer Prozessanalyse entwickelten wir gemeinsam mit dem HR-Team eine dreijährige Recruiting-Strategie. Klare Ziele, messbare Maßnahmen und ein abgestimmtes Vorgehen sorgten für Orientierung – sowohl in HR als auch in den Fachbereichen.

Governance klären: Kompetenzmodelle harmonisieren und RACI definieren

Unterschiedliche Kompetenz- und Laufbahnmodelle führten wir zusammen und legten Verantwortlichkeiten über eine RACI-Matrix fest. Eine Betriebsvereinbarung verankerte das Modell verbindlich, sodass HR und Organisation konsistent arbeiten.

HR-Transformation beschleunigen: agile Arbeitsweise etablieren

Ergänzend führten wir agile Elemente ein, damit das Team schneller umsetzt und Fortschritt sichtbar macht. Kurze Sprints, klare Backlogs und regelmäßige Reviews erhöhten Tempo und Transparenz.

HCM-Software-Einführung begleiten und Regelwerk aktualisieren

Im Rahmen der Systemeinführung unterstützten wir fachlich und organisatorisch, damit Anforderungen sauber definiert sind und die Umsetzung im Betrieb funktioniert. Parallel passten wir relevante Betriebsvereinbarungen an und banden den Betriebsrat strukturiert ein.

Talent Management und Prozesse praxistauglich gestalten

Damit die neuen Modelle wirksam werden, schärften wir Talent-Management-Bausteine und übersetzten Anforderungen in klare, handhabbare HR-Prozesse. So entstand eine Lösung, die Führung und Mitarbeitende im Alltag tatsächlich unterstützt.

Ergebnisse

Die HR-Abteilung arbeitete stabil, priorisiert und mit klaren Verantwortlichkeiten, sodass operative Leistung und Transformation parallel möglich waren.

Recruiting, Governance (RACI) sowie Kompetenz- und Laufbahnmodelle erhöhten Transparenz und Verbindlichkeit in der Organisation.

Agile Arbeitsweisen, HCM-Software-Einführung und aktualisierte Betriebsvereinbarungen griffen ineinander und beschleunigten die HR-Transformation.

Fazit

HR Digitalisierung gelingt, wenn Führung, Governance und Systemeinführung zusammenpassen. Dieses Projekt zeigt, wie eine HR-Organisation in sechs Monaten Stabilität gewinnt und gleichzeitig digitale Bausteine so einführt, dass sie im Tagesgeschäft tragen.

Sie möchten HR digitalisieren, eine HCM-Software einführen oder HR-Governance schärfen, dann sprechen Sie mit uns:

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Weitere Projekte

HR Change Management nach M&A: Betriebsvereinbarungen, Prozesse und Führung neu ausrichten

HR Change Management nach M&A: Betriebsvereinbarungen, Prozesse und Führung neu ausrichten

HR Change Management nach M&A: Betriebsvereinbarungen, Prozesse und Führung neu ausrichten

HR Change Management nach M&A gibt Orientierung, wenn eine Organisation nach einer Akquisition Regeln, Abläufe und Verantwortlichkeiten neu ordnen muss, und gleichzeitig das Tagesgeschäft weiterläuft. In diesem Projekt zeigen wir, wie wir eine Post-Merger-Integration in der deutschen Organisation begleiteten, sodass HR-Prozesse, Betriebsvereinbarungen und Führung wieder verlässlich zusammenarbeiten.

Daten & Fakten

  • Rolle: Senior HR Consultant

  • Branche: Medizintechnik

  • Unternehmensgröße: > 10.000 Mitarbeitende

  • Projektdauer: 6 Monate

  • Kunde: Ein führendes japanisches, börsennotiertes Unternehmen im Bereich medizinischer Diagnostik.

Ausgangslage

Der Kunde übernahm eine Geschäftseinheit eines Wettbewerbers. Dadurch musste die deutsche Organisation ihre Strukturen und HR-Regeln anpassen, und gleichzeitig musste sie Führung und Mitarbeitende sicher durch die Veränderung führen.
Der Zusammenschluss veränderte Rollen, Zuständigkeiten und Abläufe in der deutschen Organisation. Gleichzeitig brauchte das Unternehmen klare Regeln und saubere Abstimmung mit dem Betriebsrat, damit Mitarbeitende Sicherheit gewinnen und die Führung konsequent steuert.

Die Zielsetzung

Der Kunde wollte die HR-Integration nach Akquisition so umsetzen, dass die Organisation schnell handlungsfähig bleibt. Deshalb sollten wir arbeitsrechtliche und personalbezogene Fragen entlang des Employee Lifecycle klären, eine passende Personalstrategie entwickeln und HR-Prozesse konzernweit harmonisieren.
Gleichzeitig wollte der Kunde Betriebsvereinbarungen aktualisieren und Führung gezielt stärken, damit die neue Struktur im Alltag funktioniert.

Vorgehen & Umsetzung

Arbeitsrechtliche und HR-Beratung entlang des Employee Lifecycle sichern

Wir berieten HR und Führung entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus, damit Entscheidungen rechtssicher sind und im Alltag Bestand haben. Gleichzeitig strukturierten wir offene Themen, sodass das Team schneller zu Lösungen kommt.

Personalstrategie in der Post-Merger-Integration umsetzen

Wir entwickelten eine angepasste Personalstrategie und setzten sie gemeinsam mit den Stakeholdern um. Dabei verbanden wir Konzernanforderungen mit den Bedürfnissen der deutschen Organisation, sodass die Strategie steuerbar bleibt und zugleich praxistauglich wirkt.

HR-Prozesse und Richtlinien harmonisieren

Wir analysierten bestehende Abläufe und harmonisierten HR-Prozesse und Richtlinien auf europäischer Ebene. So erfüllte die Organisation Konzernvorgaben, und gleichzeitig reduzierte sie Doppelarbeit und Reibung.

Betriebsvereinbarungen prüfen, aktualisieren und verhandeln

Wir prüften bestehende Betriebsvereinbarungen, leiteten Anpassungen ab und führten Gespräche mit dem Betriebsrat. So schuf das Unternehmen Regeln, die rechtssicher sind und gleichzeitig im operativen Betrieb funktionieren.

Führung neu ausrichten und Organisation im Führungsteam umsetzen

Wir entwickelten eine Führungskräftestrategie, stärkten Eigenverantwortung und setzten die neue Organisationsstruktur im Führungsteam um. So wurden Zuständigkeiten klarer, und gleichzeitig konnte Führung die Veränderung konsequenter steuern.

Ergebnisse

Wir schlossen neue Betriebsvereinbarungen mit dem Betriebsrat ab, sodass die Organisation die neuen Anforderungen sauber abdeckt.

Wir harmonisierten HR-Prozesse nach Konzernvorgaben und verankerten eine einheitliche HR-Strategie, die europaweit anschlussfähig ist.

Wir setzten die neue Organisationsstruktur im Führungsteam um und stärkten Führung, sodass die Veränderung operativ greift.

Fazit

HR Change Management nach M&A gelingt, wenn Prozesse, Betriebsvereinbarungen und Führung zusammenwirken und wenn HR die Umsetzung aktiv steuert. Dieses Projekt zeigt, wie Change Management nach Übernahme die Organisation stabilisiert, sodass die Post-Merger-Integration nicht nur geplant, sondern wirksam umgesetzt wird.

Wenn Sie nach einer Akquisition HR-Strukturen, Prozesse oder Betriebsvereinbarungen anpassen müssen, dann sprechen Sie mit uns:

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